事实上，不单用人经理对绩效管理有这样的困惑和麻烦，权威专家/机构对绩效考核或者绩效评估到底是否有用，也是有不同的看法。

  1）第一位专家叫Edwards，他在上世纪80年代就讲到，绩效的评级培育了短期业绩，搞砸了长期的规划。这也是他对于绩效评级的直接反馈。

  2）第二个案例是一家全球知名的美世（Mercer）咨询公司，在2013年的时候，对1000多家雇主、50多个国家做了一次绩效管理的调研。结果显示，这么多的雇主，只有3%的公司会觉得整个绩效管理系统或者说绩效管理体系提供了超凡卓越的价值，言下之意是还有97%的公司也觉得绩效管理没什么用。

  3）第三个案例就是德勤公司，它对于绩效管理的两大弊病的非常犀利的描述。第一个描述是说绩效评估耗时巨大，每年有200万工时在做绩效管理、在填表、在开会、在设计打分标准。第二个弊病讲的是评分的偏差，因为用人经理自己的战略思维的不同和差异化，导致了评估同一个员工技能上标准各不相同。

  4）第四个案例是全球最知名的专门做调研的盖洛普咨询公司。它对140多万员工、192家组织做了一个调研，发现绩优团队和其他团队的差异最大的一项就是员工在每天的工作中都有机会做自己擅长的事，这一项就能把绩差的和绩优的团队给区分出来。这是很有趣的一个发现，“每天都有机会做自己擅长的事”，这里也可以思考一下，我们是不是每天也有机会做自己擅长的事情。

  基于前面的这样的一些发现，德勤公司对绩效管理做了一个重新构建，将绩效管理分成三部分，第一部分是绩效评估，第二部分是肯定表现、激励潜力，第三部分是持续改进和面向未来，建立起了一个系统的、立体的管理过程。

  首先我们应该思考绩效管理它到底是谁的事？是高层的事？中层的事儿？基层的事还是人力资源部门的事？从收集到的大多数反馈来看，很多人认为这是人力资源部要干的事。事实上，绩效管理这件事，与上面所提到的四个角色都有密不可分的关系——高层负责定战略、中层负责把高层的战略去进行执行、基层负责完成各项中层交付的任务、人力资源部门负责协调和沟通。既然是所有层面都该负责的事，那么最需要的就是——各司其职。

  作为用人经理，可能你是一位中层干部，也有一定的可能你是一位高管，那么你需要扮演的角色有哪些？

  杰克·韦尔奇在他内部的管理层大会上曾经说过很多遍，说高层领导的角色是宣传队，是播种机，凡是一个正确的战略或者一个目标的线遍。现在通常说重要的事情说三遍，杰克韦尔奇说要讲700遍，可见这就是不断的传播和沟通的重要性。曾经在企业里面有一些高管，经常会有这样的抱怨，说交代员工的活不去干。但是通过反推，这样的一个问题又有了新的角度去分析，高管通常感觉自己在战略会议上讲了一遍的内容，员工就应该自觉的去做了。事实远没这么简单。如果高管不去反复的去重申他们的主张和目标的话，员工不大可能会会很自觉的去做在会议中提到的事，对一件事情强调的次数越多，它被执行的可能性就越大，就这么简单。所以高层管理者的角色是宣传队和播种机，讲700遍。

  这里一共总结了5大角色，从合作伙伴到教练员到记录员，到公证员，再到诊断员这五大角色。 接下来分别来看一下这5大角色分别要做些什么样的事：

  合作伙伴，其实就已经很清晰的去定位了管理者和员工之间的关系。移动互联网时代，被称为弱雇佣制的一个时代，领导者和下属之间的关系更多的是一个partnership合作，而不是雇佣。具体的合作方式我们有六大问题是需要跟员工达成一致：

  l 为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

  在开篇就提到，只有在这样一些问题上达成一致了，才有机会真正意义上成为合作伙伴。

  那么教练员是啥意思呢？郎平是从来不去打仗的，不去上台去打球的，她都在旁边是看整个团队的表现。所以作为管理者来说，不用你跳下池子去游泳，不用你走到场上去打球，但一定要通过整个现场的表现来去布局，去给反馈，去告诉他们哪里好哪里不好。英文有个单词叫feedback叫反馈，这是教练员要干的事，不断的给员工去提供反馈，让他知道哪里做的好，哪里做的不好。

  在前面排兵布阵做完了，合作伙伴的基调已经定好了之后，记录员要记录一些东西。尤其到年底你要跟员工去做这种年终绩效评估会谈的时候，有一个很关键的事情要去做，叫关键行为事件。

  英文总结了一个单词叫STAR，要把员工平时在工作当中所做的一些关键事件给记下来，尤其是对绩效产生绩效结果有影响的关键事件给写出来，可以是正向的，可以是负向的。

  那么STAR分别是啥意思？ S/T代表的是它的背景任务，员工干了些什么事儿，关键行为做了些什么，而result是结果是什么？平时如果不记录，到年底去谈话的时候，这个就有很大的问题，就有很大的问题。所以管理者平时经常要去做记录，要准备好本子，经常做记录，叫走动式管理，一边走动一边看一边记录。

  追求公正是所有员工所期待的一个理想化的结果。虽然这样一个世界上没有百分之百意义上的公平，但是作为管理者，需要做到客观性的公平或者相对性的公平。那么如何能保证管理制度的记录是公正的，甚至于在给反馈的时候，是基于事实的，而不是基于自己的一些情绪情感和各种各样的心理效应。

  这里给读者列举了5种核心效应，这些效应会影响对员工的打分，甚至于评估的这样的一个决策的制定，分别是感情效应，趋中效应，过宽过严效应，投射效应和刻板效应。详细的细节内容在后面几章里面再讲到绩效评估面谈的时候，会有详细的解读。

  作为用人经理，需要去对员工的绩效结果进行诊断，而不是拍脑袋打个分就结束了。就像去医院看病一样，得先知道你哪里出了问题才能开药。所以作为管理者来说，这里提供了4个盒子的诊断箱，需要去确认员工的绩效结果。他是因为什么问题导致他的绩效结果的？是因为他的缺乏知识，还是因为技能不够，抑或是因为态度不佳，还有所提到的外部障碍，这一些都会影响绩效结果的达成。

  管理者要学会什么？要学会做诊断。绝不是眉毛胡子一把抓，直接打个分，扣个帽子就行了，而是一定要做好一个诊断员的角色。返回搜狐，查看更加多